Kirkpatrick S Cuatro Nivel Modelo De Evaluación

Cuatro Nivel Modelo de Evaluación de Kirkpatrick Tal vez la metodología de evaluación más conocido para juzgar los procesos de aprendizaje es Cuatro Nivel Modelo de Evaluación de Donald Kirkpatrick que fue publicado por primera vez en una serie de artículos en 1959 en la Revista de la Sociedad Americana de Directores de Formación (ahora conocido como T + D Magazine). La serie más tarde fue compilado y publicado como un artículo, Técnicas para la Evaluación de Programas de Capacitación. en un libro editado Kirkpatrick, Evaluación de Programas de Formación (1975). Sin embargo no fue hasta que se publicó su libro de 1994, Evaluación de Programas de Capacitación. que los cuatro niveles se hizo popular. Hoy en día, sus cuatro niveles siguen siendo una piedra angular en la industria del aprendizaje. Aunque la mayoría de la gente se refiere a los cuatro criterios para la evaluación de los procesos de aprendizaje como los niveles, Kirkpatrick nunca usó ese término, que normalmente llama a pasos (Craig, 1996). Además, él no lo llamó un modelo, sino que se utiliza palabras tales como, las técnicas para la realización de la evaluación (Craig, 1996). Los cuatro pasos de la evaluación consisten en: Paso 1: Reacción - ¿Qué tan bien lo hizo a los alumnos como el proceso de aprendizaje? Paso 2: Aprendizaje - ¿Qué aprendieron? (el grado en que los alumnos adquirir conocimientos y habilidades) Paso 3: Comportamiento - (¿Qué cambios en el desempeño del trabajo resultante de los procesos de aprendizaje (capacidad para realizar las habilidades recién aprendidas durante el trabajo) Paso 4: Resultados - ¿Cuáles son los resultados tangibles del proceso de aprendizaje en términos de coste reducido, la mejora de la calidad, el aumento de la producción, la eficiencia, etc.? Concepto de Kirkpatrick es muy importante, ya que hace una excelente planificación, la evaluación, y la herramienta preocupante de problemas, sobre todo si hacemos algunas mejoras leves como se muestra a continuación. No sólo para la Formación Mientras que algunos asumen erróneamente los cuatro niveles son sólo para los procesos de formación, el modelo puede ser utilizado para otros procesos de aprendizaje. Por ejemplo, el (HRD) profesión Desarrollo de Recursos Humanos se ocupa no sólo ayudando a desarrollar el aprendizaje formal, como la capacitación, pero otras formas, tales como el aprendizaje informal, el desarrollo y la educación (Nadler, 1984). Su manual, editado por uno de los fundadores de HRD, Leonard Nadler (1984), utiliza cuatro niveles de Kirkpatrick como uno de sus principales modelos de evaluación. Mismo Kirkpatrick escribió: Estos objetivos [refiriéndose a su artículo] estarán relacionados con los programas de las aulas de la casa, una de las formas más comunes de formación. Muchos de los principios y procedimientos se aplica a todo tipo de actividades de capacitación, tales como evaluación de desempeño, la participación en programas externos, instrucción programada, y la lectura de libros seleccionados (Craig, 1996, P294). La mejora de los cuatro niveles Debido a su edad y con todos los nuevos avances de la tecnología, el modelo de Kirkpatrick es a menudo criticado por ser demasiado viejo y simple. Sin embargo, casi cinco décadas después de su introducción, no ha sido una opción viable para reemplazarlo. Y creo que la razón por la cual es que debido a Kirkpatrick básicamente clavado, pero él consiguió algunas cosas equivocadas: Motivación, No Reacción Cuando un alumno pasa por un proceso de aprendizaje, como un curso de e-learning, el episodio aprendizaje informal, o el uso de una ayuda para el desempeño del trabajo, el alumno tiene que tomar una decisión en cuanto a si él o ella va a prestar atención a la misma. Si el objetivo o tarea se juzga tan importante y factible, entonces el alumno está motivado normalmente a participar en ella (Markus, Ruvolo, 1990). Sin embargo, si la tarea se presenta como de baja relevancia o hay una baja probabilidad de éxito, entonces se genera un efecto negativo y la motivación para el compromiso tarea es baja. Además, la investigación sobre las evaluaciones de reacción en general, muestran que no es una medida válida para el éxito (véase la última sección, las críticas). Esto difiere de Kirkpatrick (1996), quien escribió que la reacción era lo bien que los estudiantes les gustaba un proceso de aprendizaje en particular. Sin embargo, la menor relevancia el paquete de aprendizaje es un principiante, entonces el mayor esfuerzo que tiene que ser puesto en el diseño y la presentación del paquete de aprendizaje. Es decir, si no es relevante para el alumno, a continuación, el proceso de aprendizaje tiene que conectar al alumno a través del diseño pulido, humor, juegos, etc. Esto no quiere decir que el diseño, humor, o juegos no son importantes; Sin embargo, su uso en un proceso de aprendizaje debe ser promover o facilitar el proceso de aprendizaje en lugar de que sea divertido. Y si un paquete de aprendizaje se construye del propósito de sonido y diseño, entonces debería apoyar a los estudiantes en la reducción de la brecha de rendimiento. Por lo tanto, deben estar motivados para aprender, si no, algo terriblemente salió mal durante los procesos de planificación y diseño! Si usted encuentra que tiene que enganchar a los estudiantes a través del diseño pulido, entonces es probable que tenga que reevaluar el propósito de sus procesos de aprendizaje. Rendimiento, No Comportamiento Como señaló Gilbert (1998), el rendimiento es un mejor objetivo que el comportamiento ya que el rendimiento tiene dos aspectos: el comportamiento que son los medios y su consecuencia son finales. y es al final somos mayormente preocupado. Mover de un tirón en un modelo mejor El modelo está al revés, ya que coloca el dos artículos más importantes de los últimos-resultados y comportamiento, que imprime la importancia del orden en cuenta la mayoría de las personas. Por lo tanto, por voltear al revés y la adición de los cambios anteriores se obtiene: Resultado - ¿Qué impacto (resultado o resultado) mejorará nuestro negocio? Rendimiento - ¿Qué tienen los empleados para llevar a cabo con el fin de crear el impacto deseado? Aprender - ¿Qué conocimientos, habilidades y recursos es lo que necesitan para llevar a cabo? (cursos o aulas son la respuesta ÚLTIMO, consulte Selección de la configuración de Instrucción) Motivación - ¿Qué necesitan para percibir con el fin de aprender y realizar? (¿Ven la necesidad de que el rendimiento deseado?) Esto hace que sea tanto una herramienta de planificación y evaluación que se puede utilizar como una heurística preocupante de problemas (Chyung, 2008): Revisado Modelo de Evaluación El modelo revisado ahora se puede utilizar para la planificación (columna izquierda) y evaluación (columna derecha). Además, ayuda al proceso preocupante de problemas. Por ejemplo, si usted sabe los artistas aprendieron sus habilidades, pero no los utilizan en el entorno de trabajo, y luego las dos áreas problemáticas más probables se hacen evidentes ya que son normalmente en la propia célula (en este ejemplo, la celda de rendimiento) o la célula a la izquierda de la misma: Hay un proceso en el ambiente de trabajo que limita los ejecutantes de usar sus nuevas habilidades, o la premisa inicial de que las habilidades seleccionadas para la formación sería lograr un cambio es erróneo. El siguiente diagrama muestra cómo los procesos de evaluación encajan entre sí: Aprendizaje y Medio Ambiente de Trabajo Como muestra el diagrama de arriba, la evaluación Resultados es del mayor interés para los líderes de negocios, mientras que los otros tres evaluaciones (rendimiento, el aprendizaje y la motivación) son esenciales para los diseñadores de aprendizaje para la planificación y evaluación de sus procesos de aprendizaje; por supuesto, la evaluación de resultados también es importante para ellos ya que les da una meta para mejorar el negocio. Para obtener más información, consulte las evaluaciones formativa y sumativa. Nivel Cuatro - Resultados Resultados o medidas de impacto de la eficacia de la iniciativa. Aunque normalmente es más difícil y requiere mucho tiempo de realizar que los otros tres niveles, proporciona información que es de valor cada vez más importante, ya que demuestra el valor de un proceso de aprendizaje y el rendimiento. Sin embargo, utilizando el modelo de evaluación revisada que se muestra más arriba debe facilitar el proceso, ya que ahora tendrá una idea clara de lo que está tratando de lograr. Es decir, cuando usted planea para algo, entonces usted entiende más fácilmente cómo evaluarla. Motivación, aprendizaje y rendimiento son mediciones en gran medida no alcohólicas; sin embargo, los tomadores de decisiones que aprueban dichos procesos de aprendizaje prefieren resultados (devoluciones o impactos). Jack Phillips (1996), que probablemente sabe mejor que nadie hace cuatro niveles de Kirkpatrick, escribe que el valor de la información se hace mayor a medida que avanzamos de motivación para los resultados. Eso no significa que los otros tres niveles son inútiles, de hecho, sus beneficios están siendo capaces de localizar los problemas dentro del paquete de aprendizaje: La evaluación motivación que informa a la relevancia del proceso de aprendizaje es que los alumnos (mide qué tan bien funcionaban los procesos de análisis de aprendizaje). Usted puede tener todos los demás niveles correctos, pero si los alumnos no ven un propósito para el aprendizaje y la realización, entonces probablemente no cumplirán. La evaluación de aprendizaje le informa al grado de relevancia que el proceso de aprendizaje trabajó para transferir los nuevos conocimientos a los alumnos (mide qué tan bien trabajaron el diseño y los procesos de desarrollo). La evaluación del desempeño le informa de la medida en que sus habilidades efectivamente transferidos a su trabajo (mide qué tan bien funcionó el proceso de análisis de rendimiento). La evaluación resultados que informa de la rentabilidad de la organización recibe de apoyar el proceso de aprendizaje. Los tomadores de decisiones normalmente prefieren este resultado más difícil, aunque no necesariamente en dólares y centavos. Por ejemplo, un estudio de ejecutivos de tecnología financieros y de información se encontró que consideran rendimientos tanto duros y blandos cuando se trata de tecnologías centradas en el cliente, pero dan más peso a las métricas no financieras (suave), como la satisfacción y lealtad del cliente (Hayes , 2003). Tenga en cuenta la diferencia en la información y las devoluciones. Motivación, aprendizaje y de Resultados mediciones que dan información para la mejora y evaluación del proceso de aprendizaje, que se refiere principalmente a los diseñadores de aprendizaje; mientras que la medición de los resultados le da los retornos para la inversión en el proceso de aprendizaje, que se refiere principalmente a los líderes empresariales. Esta medición de resultados de un proceso de aprendizaje podría satisfacerse con un enfoque más equilibrado o de un cuadro de mando integral (Kaplan, Norton, 2001), que examina el impacto o el retorno desde cuatro perspectivas: Financiera: Una medida, como un retorno de la inversión, que muestra un retorno monetario, o el impacto en sí, por ejemplo, cómo se ve afectada la salida. Financiera puede haber resultados ya sea blanda o dura. Cliente: Mejorar un área en la que la organización se diferencia de la competencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con sus clientes objetivo. Interna: Lograr la excelencia mediante la mejora de procesos tales como la gestión de la cadena de suministro, proceso de producción, o el proceso de apoyo. Innovación y Aprendizaje: Asegurar el paquete de aprendizaje apoya un clima para el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento de las personas. Impacto Evaluación Mostrando el impacto del aprendizaje es importante, ya que permite que el cliente sabe exactamente cómo el proceso de aprendizaje traerá resultados positivos para la empresa. Sin embargo, mientras que el valor de las unidades de negocio de la vinculación empresarial (impacto o resultado) y evaluación (medición) al máximo, los departamentos de aprendizaje a menudo pasan la menor cantidad de tiempo y recursos en estas dos actividades: Nivel Tres - Rendimiento Esta evaluación consiste en probar las capacidades del alumno para realizar las habilidades aprendidas durante el trabajo. Estas evaluaciones se pueden realizar formalmente (pruebas) o informal (observación). Determina si el correcto desempeño está ocurriendo respondiendo a la pregunta, qué la gente usa sus habilidades recién adquiridas en el trabajo? Es importante medir el rendimiento debido a que el objetivo principal del aprendizaje en la organización es mejorar los resultados al tener a su gente a aprender nuevas habilidades y conocimientos y luego en realidad se aplican a su trabajo. Desde mediciones de desempeño deben tener lugar cuando están haciendo su trabajo, la medición será típicamente involucrar a alguien íntimamente involucrado con el alumno, como un supervisor o un observador entrenado o entrevistador. Nivel Dos - Aprender Este es el grado en que los alumnos mejoren el conocimiento, aumentar la habilidad, y cambiar actitudes como resultado de la participación en un proceso de aprendizaje. La evaluación del aprendizaje normalmente requiere algún tipo de post-prueba para determinar qué habilidades fueron aprendidas durante el proceso y qué habilidades que ya tenían. La medición del aprendizaje que tiene lugar es importante con el fin de validar los objetivos de aprendizaje. Evaluar el aprendizaje que ha tenido lugar por lo general se centra en cuestiones tales como: ¿Qué conocimiento fue adquirido? ¿Qué habilidades se desarrollaron o mejorado? ¿Qué actitudes se cambiaron? Evaluaciones de aprendices se crean para permitir un juicio que se hará sobre la capacidad del alumno para el rendimiento. Hay dos partes en este proceso: (? ¿Que los datos representan) la recopilación de información o evidencia (prueba el alumno) y el juzgamiento de la información. Esta evaluación no debe confundirse con la evaluación. La evaluación es sobre el progreso y los logros de los alumnos individuales, mientras que la evaluación es sobre el programa de aprendizaje en su conjunto (Tovey, 1997). Nivel Uno - Motivación La evaluación en este nivel de medidas de cómo los alumnos perciben y reaccionan al proceso de aprendizaje y el rendimiento. Este nivel a menudo se mide con cuestionarios de actitud que se pasan después de la mayoría de las clases de formación. Estudiantes suelen ser muy conscientes de lo que necesitan saber para realizar una tarea. Si el proceso de aprendizaje no satisface sus necesidades, la determinación debe hacerse en cuanto a si es culpa del diseño del proceso de aprendizaje o los alumnos no perciben los verdaderos beneficios del proceso. Cuando un proceso de aprendizaje se presentó por primera vez, sino que sea eLearning, mLearning, aulas de formación, una ayuda para el desempeño del trabajo, oa través de una herramienta de medios sociales, el alumno tiene que tomar una decisión en cuanto a si él o ella va a prestar atención a la misma. Si el objetivo o tarea se juzga tan importante y factible, entonces el alumno está motivado normalmente a participar en ella (Markus, Ruvolo, 1990). Sin embargo, si la tarea se presenta como de baja relevancia o hay una baja probabilidad de éxito, entonces se genera un efecto negativo y la motivación para el compromiso tarea es baja. Críticas Hay tres supuestos problemáticos del modelo de Kirkpatrick: 1) los niveles no están dispuestas en orden ascendente, 2) los niveles no están causalmente vinculados, y 3) los niveles son positivamente inter-correlacionados (Alliger y Janak, 1989). La única parte de los cuatro niveles de Kirkpatrick, que ha dejado de defender al escrutinio con el tiempo es la reacción. Por ejemplo, un entrenador del siglo 21 con algunos de los más bajos de nivel se apunta era responsable de las más altas prestaciones resultados post-entrenamiento (nivel cuatro), medida por la productividad de sus egresados. Esto no es sólo un incidente aislado en un estudio tras la evidencia muestra muy poca correlación entre las evaluaciones de reacción y lo bien que la gente realmente realizan cuando regresan a su trabajo (Boehle, 2006). En lugar de medir la reacción, lo que ahora estamos descubriendo es que debemos ser pre-enmarcar los estudiantes por tener sus gerentes o líderes informales discuten la importancia de participar en un proceso de aprendizaje (en rampa) y luego dar seguimiento a su alcance para lograr que están usando sus nuevas habilidades (Wick et al., 2006), por lo tanto, otra de las razones para el cambio de la reacción plazo para la motivación. Cuatro niveles de Kirkpatrick tratan la evaluación como un fin de la actividad del proceso, mientras que el objetivo debe ser el tratamiento de la evaluación como una actividad permanente que debe comenzar en la fase de pre-aprendizaje. En realidad, esta crítica está incorrecto. Por ejemplo, El Manual ASTD Capacitación para el Desarrollo (1996), editado por Robert Craig, incluye un capítulo por Kirkpatrick con el simple título de Evaluación. En el capítulo, Kirkpatrick se analizan los grupos de control antes y después de la capacitación (como pre y post-test). Él va a hablar sobre ese nivel cuatro también debe incluir una evaluación posterior a la capacitación de tres o más meses después de que el proceso de aprendizaje para asegurar que los alumnos ponen en práctica lo que han aprendido. Kirkpatrick señala además que él cree que las evaluaciones deben incluir todo el proceso de aprendizaje por conseguir evaluaciones no sólo durante cada sesión o módulo, sino también después de cada materia o tema. Los cuatro niveles son sólo para proceso de formación, en lugar de otras formas de aprendizaje. Como se señaló en la segunda sección, no sólo para la Formación. Kirkpatrick escribió acerca de ser capaz de utilizar los cuatro niveles en otros tipos de procesos de aprendizaje y la profesión de Desarrollo de Recursos Humanos, que ayudan a proporcionar tanto uso el aprendizaje informal y formal cuatro niveles de Kirkpatrick como uno de sus principales modelos de evaluación. Tal vez la verdadera razón de que los defensores de aprendizaje informal no ven el modelo de ser útil es porque no fue inventado aquí. Los cuatro niveles de evaluaciones significan muy poco a las otras unidades de negocio Uno de los mejores de capacitación y desarrollo libros es Las seis disciplinas de aprendizaje Breakthrough por Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Ofrecen quizás la mejor crítica que he visto: Por desgracia, no es un constructo ampliamente compartida por los líderes empresariales, que están preocupados principalmente con impacto en el negocio de aprendizaje. Por lo tanto, cuando los líderes de aprendizaje escriben y hablan en términos de niveles de evaluación a sus colegas de negocios, refleja una perspectiva de aprendizaje centrado en que tiende a confundir más que aclarar las cuestiones y contribuir a la falta de entendimiento entre las funciones empresariales y de aprendizaje. Por lo tanto, podría resultar que la mejor crítica no se nivela en los cuatro niveles a sí mismos, sino más bien la forma en que los usamos al hablar con otros líderes empresariales. Les decimos a las unidades de negocio que las evaluaciones de nivel uno muestran los alumnos estaban felices y que el nivel dos espectáculo que todos pasaron la prueba con creces, y así sucesivamente hasta la línea. Sin embargo, según las encuestas que he visto, los resultados o impacto se utiliza muy poco, que los líderes de negocios más alto valor. Los otros niveles de evaluación pueden ser muy útiles en el proceso de diseño, ya que nos ayudan a discutir qué tipo de evaluación que estamos hablando y señalar las áreas con problemas. Sin embargo, fuera del departamento de aprendizaje y desarrollo a menudo caen plana. En su mayor parte, la principal preocupación de los líderes empresariales es el IMPACTO -¿He los recursos que pasamos en el proceso de aprendizaje contribuyen a la salud general y la prosperidad de la empresa? Próximos pasos Artículos en la fase de evaluación Referencias Alliger, G. M. Janak, E. A. (1989). Niveles de Kirkpatrick de criterios de formación: Treinta años más tarde. Psicología de Personal. 42 (2): 331,342. Chyung, S. Y. (2008). Fundamentos de la Tecnología del Desempeño de Instrucción. Amherst, MA: HRD Press Inc. Gilbert, T. (1998). Una mirada más pausado en Worthy Performance. Woods, Gortada (eds). El 1998 ASTD Capacitación y Rendimiento Anuario. Nueva York: McGraw-Hill. Hayes, M. (2003). Sólo quién habla ROI? Information Week. Febrero de 2003, p18. Kirkpatrick D. L. (1959). Las técnicas para la evaluación de los programas de formación. Diario de la Sociedad Americana de Directores de Formación. 13 (3): pp2126. Kirkpatrick, D. L. (1975). Las técnicas para la evaluación de programas de formación. Kirkpatrick (ed.). La evaluación de los programas de formación. Alexandria, VA: ASTD. Kirkpatrick, D. L. (1994). La evaluación de los programas de capacitación. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Markus, H. Ruvolo, A. (1990). Yoes posibles: representaciones personalizadas de metas. Pervin (ed). Gol Conceptos en Psicología. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. pp 211,241 mil. Nadler, L. (1984). El Manual de Desarrollo de Recursos Humanos. Nueva York: John Wiley Sons. Phillips, J. (1996). La medición de los resultados de la formación. La Formación ASTD y Manual de Desarrollo. Craig, R. (ed.). Nueva York: McGraw-Hill. Tovey, M. (1997). Formación en Australia. Sydney: Prentice Hall Australia, p88. (Nota: este es quizás uno de los mejores libros sobre la DSI o proceso ADDIE) Wick, C. W. Pollock, R. V.H. Jefferson, A. K. Flanagan, R. D. (2006). Las seis disciplinas de aprendizaje innovadoras. San Francisco, CA: Pfeiffer.